Nella prima parte di questo articolo, ti ho raccontato di come sia fondamentale per tenere con sé i collaboratori migliori (ma sopratutto per tenerli ancorati e interessati a ciò che si fa), porsi una piccola ma non tanto semplice domanda:

Come creo, o anche più semplicemente, come mantengo una persona interessata all’obbiettivo che deve raggiungere per la mia azienda?

E che come ti avevo già detto in realtà le risposte sono due.

Ogni singolo dipendente o collaboratore dell’azienda infatti deve essere legato emotivamente ed economicamente all’obbiettivo dell’azienda.

Ti ho già parlato dell’engaging emotivo nella prima parte dell’articolo che trovi qui: https://direttorevenditainaffitto.it/business/come-evitare-che-i-tuoi-dipendenti-passino-la-maggior-parte-del-loro-tempo-da-te-pagato-a-farsi-i-cazzi-loro-parte-1

Quindi non mi soffermerò ulteriormente.

L’altra faccia della medaglia invece, molto spesso sottovalutata, è l’Engaging Economico.

Ovvero quanti soldi metti a disposizione del tuo dipendente o collaboratore da spararsi durante il Black Friday ?

Io personalmente vengo da una generazione dove siamo sempre stati pagati poco e presi a pizze in faccia a destra e sinistra.

Ho perso il conto, durante la mia giovane vita lavorativa, di quanti lavori mi sono ritrovata a fare. Sottopagati, ovviamente.

Poi ad un certo punto è arrivata la svolta: comprendere come poter modellare il “quanto guadagno” in base alle mie capacità.

Questo mi ha permesso di fare un salto qualitativo enorme da cui non sono mai più voluta tornare indietro. Anzi, ho continuato ad andare avanti fino alla completa indipendenza, ovvero fino all’apertura delle mie aziende.

La vendita in questo senso facilità di gran lunga il “come pago un collaboratore”. Perché nella vendita tutto ciò che conta è il numero. Tutto ciò che conta è il numero che alla fine del mese il venditore ha incassato (e sottolineo incassato, non fatturato), per conto dell’azienda.

Si decide una provvigione (quasi sempre sbagliata e quasi sempre solo una), e si procede quindi al pagamento della fattura in base alle provvigioni maturate.

Ma cosa succede se volessi mettere tutti quanti i collaboratori in una condizione di retribuzione per risultato?

Potrei farlo con un dipendente ? Potrei farlo con un collaboratore? E se poi se ne vanno?

Queste sono le prima domande che mi vengono poste quando faccio presente che piuttosto che pagare una parte dello stipendio dei tuoi dipendenti allo stato, sarebbe meglio farglielo arrivare direttamente nelle loro tasche.

Chiaro che in Italia siamo in una situazione borderline. Non si possono avere infatti collaboratori a partita iva e regime dei minimi con lavoro in esclusiva. Perché è chiaro a tutti che in realtà si tratta di un lavoro sub-ordinato mascherato.

Sarebbe però fondamentale trovare una soluzione per poter pagare i tuoi dipendenti/collaboratori non a stipendio completamente fisso. Magari con una parte variabile.

Qui il mio amico Zanon potrà sicuramente consigliarti qualche mossa di Welfare aziendale se per esempio stai pensando a qualche bonus extra.

Io sono comunque per il concetto di libertà: ovvero che con i soldi che una persona si è guadagnata, ci deve poter fare quel cazzo che gli pare.

Offrire un bonus di natura non economica, equivale a decidere per loro anche le ore di libertà fuori dal lavoro. E su questo quindi non mi trovi d’accordo.

Laddove scegli di retribuire i tuoi dipendenti attraverso un sistema di welfare aziendale, che sia almeno concordato con i diretti interessati a tavolino.

Ora la modalità che scegli è una forma. Voglio però farti capire cosa c’è dietro questo tipo di ragionamento.

Cosa vuol dire pagare tanto i tuoi collaboratori o dipendenti (laddove è possibile)?

Vuol dire garantirsi che in qualche modo, queste persone stiano bene e siano soddisfatte della propria vita personale, che è ovviamente conseguenza del loro impegno lavorativo.

E’ chiaro che io, come venditore, ho sempre avuto come punto principale fatturare tanto per le aziende per cui lavoravo. Il mio “stipendio” medio si aggirava intorno ai 15/20k mese. Non all’anno, bada bene.

E’ chiaro quindi che il mio impegno era massimo per poter portare determinati risultati che permettesse, all’azienda di turno, di avere un fatturato incassato Y che mi portasse la mia fetta a casa.

Come si fa nel caso in cui però si svolgono compiti che non si possono vedere direttamente sul fatturato dell’azienda?

Parti dal presupposto che qualunque cosa in azienda è misurabile. Se ora non è cosi nella tua azienda, è solo perché devi trovare un modo per misurare i KPI dei tuoi collaboratori rispetto al fatturato. Oppure rispetto alla soddisfazione cliente. O rispetto all’erogazione del prodotto. E cosi via.

Tutto deve essere misurabile in un’azienda.

Non puoi pretendere che tu e i tuoi collaboratori vi svegliate la mattina senza un obiettivo studiato a tavolino di cui non puoi misurare il risultato, la crescita e su cui non puoi fare un previsionale.

Se stai lavorando cosi, non hai un’azienda in mano. Hai un bagno di merda.

Quando parlo con gli imprenditori che non sanno con assoluta certezza quanto incasseranno, mi prende un coccolone. Non poter fare delle previsioni equivale a non avere il controllo della tua azienda.

Ma allora chi ce l’ha? Ecco in questo caso probabilmente lo hai delegato ai tuoi clienti.

Esempio classico di questo sono i ristoranti.

Il ristoratore medio si sveglia la mattina e non sa assolutamente se avrà qualcuno a pranzo o a cena. Può fare una previsione in base allo storico? Sì, perchè Peppino viene sempre a pranzo con il cliente della giornata. Ma magari Peppino quella mattina non si sveglia e a pranzo da te non ci viene.

“Cristina, che discorsi, mi stai dicendo che devo imparare a predire il futuro?”

No. Ti sto dicendo che devi imparare a guidare il futuro nella direzione che vuoi tu. In questo modo puoi sapere a grandi linee e con una parte di certezza, cosa succederà.

Saper pilotare la direzione della tua azienda ti permetterà di crescere veramente e portare con te chi ne vale veramente la pena pagare.

Se non sai quanto incasserai, se non hai in mano tutte le carte che ti permetteranno di incassare ogni giorno in maniera strutturata e consapevole…

… ma sopratutto se non hai un prodotto o un servizio che ti permetta di fare previsioni CERTE, questo ti impedirà di fare tutte quelle azioni necessarie per far diventare la tua azienda da piccola e caccolosa a grande e prosperosa.

E potrai finalmente pagare tanto i tuoi dipendenti sulla base dei risultati che hai misurato e che hanno portato in azienda. E sopratutto, non deleghi a tuoi dipendenti il come aumentare il fatturato dell’azienda, perché la verità è che da soli non hanno una fottuta idea di quali siano le azioni concrete da fare.

“Quindi tutta sta pippa per dirmi che devo fare marketing?”

SNI. Nel senso che ormai sta cazzo di parola è diventata il male del mondo.

Prendi il calderone di magamagò. Ecco, quello è diventato “il marketing” in Italia. N’intruglio de roba che nun se capisce manco più de che cazzo stamo a parla.

E scusa la romanità ma ho finito proprio ieri sera di vedere Zero Calcare e mi è rimasto un rigurgito di romano in bocca.

Non devi fare marketing. Devi fare tutte quelle azioni che sono necessarie a produrre vendite. E per poter sapere se le azioni che fai producono vendite, devi poterle misurare.

Comprese quelle dei tuoi collaboratori.